中国移动收缩业务和组织的背后

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　　当前，中国移动正在加快践行 All in AI + 战略，计划未来三年将 AI 领域投入翻番、砸下 373 亿元算力投资，甚至拿出 20 亿元注册资本成立中移九天 AI 公司时，一个绕不开的矛盾浮出水面。支撑这场科技创新战役的，仍是一套带着通信运营商烙印的庞杂业务与组织架构。对这家拥有十万员工、数十家专业子公司、年营收破万亿的巨头而言，眼下的收缩不是被动砍业务，而是主动拆枷锁，唯有把分散的资源拧成拳头，才能在 AI 时代抓牢转型主动权。

　　先看组织架构里的沉疴。自 2010 年前后开始，中国移动为激活业务活力，陆续组建了数十家 家专业子公司，从终端、物联网到咪咕、在线服务，形成了看似全面的丛林生态。但十多年过去，这套架构早已从动力源变成绊脚石。内部流传的说法很直接，有些子公司，连集团总部都说不清它和别家的核心差异。

　　最典型的是智能硬件领域，终端公司与物联网公司常常盯着同一批客户抢订单，你推一款智能音箱，我就上一款智能网关，研发重复投入不说，还让下游合作方无所适从。政企市场更乱，系统集成公司和设计院在同一个项目招标里同室操戈，明明是集团内部单位，却要互相压价、消耗资源，这种九龙治水的内耗，每年吃掉的资源难以计数。

　　更现实的压力来自传统业务红利的消退。2024 年的运营数据藏着信号，5G 网络客户净增 8800 万户，同比降幅达 36.4%；移动 ARPU 降至 48.5 元，较上年微降 1.6%；就连曾经的增长引擎 5G，渗透率也逼近饱和，流量增长陷入停滞。

　　过去十年，省级公司靠着 5G 建设红利，还能输血给长期亏损的专业子公司；可如今，省级公司自身利润承压，再难承担供养责任。有内部人士透露，部分专业公司每年依赖省级公司补贴数亿元，却始终没能形成盈利闭环，这种伪健康的业务模式，在 AI 高投入的当下，显然难以为继。

　　再看 AI + 战略对资源的刚性需求。中国移动要做 AI 的供给者、汇聚者、运营者，核心拼的是算力底座、平台能力和应用落地速度。可现在的资源配置，却像撒胡椒面。AI 能力分散在云能力中心、杭州研发中心、中移九天等多个单元；数据资源被不同业务板块分割，政企数据、家庭数据、个人数据难以打通；就连最基础的算力，也因为子公司各自为政，没能形成规模化优势。去年成立的数智化部，之所以被定位为超级大脑，就是要统一掌控 AI、数据、算力这些关键资源。可如果不先收缩那些与 AI 协同性弱的业务单元，不整合重叠的技术团队，这个大脑再强，也调动不了分散的手脚。

　　当然，收缩绝不是简单的一刀切。从 2025 年落地的改革动作能看出，中国移动的思路很清晰，不是砍业务，而是精准拆弹加核心聚能。比如组织层面，集团管总、区域公司主战、专业公司主建的管战建体系已经官宣，20 个总部部门、23 家专业公司的架构里，数智化部与网络部、财务部并列，直接掌握战略资源。业务层面，明确了三大垂直兵团，数智化核心圈整合云、物联网、AI 力量攻坚技术，市场服务圈融合终端、在线服务提升用户运营，支撑体系圈合并设计院、系统集成公司做政企解决方案，这种整合不是减法，而是把过去分散的单点优势变成系统竞争力。

　　中移铁通的动作已经给出了样本，通过削减管理层级、整合部门，提前为融入集团体系铺路。但改革的难点也在这里，每个业务模块都觉得自己有战略价值，哪怕市场价值长期为负；老员工对变革的抵触、核心人才的衔接，稍有不慎就会错失 AI 赛道的窗口期。这也是为什么中国移动要同步建考核激励机制、做文化重塑，收缩业务和组织的背后，其实是一场人的转型。

　　说到底，中国移动的收缩，本质是对规模思维的告别。过去靠铺业务、扩子公司就能增长的时代已经过去，AI 浪潮里，拼的是价值聚焦。不是业务越多越好，而是与科技创新相关的业务越精越强越好；不是组织越大越稳，而是能快速响应技术变革的架构越灵活越好。从砍掉与 AI 协同弱的低效业务，到整合内耗严重的子公司，再到把资源集中投向智算基础设施、行业大模型，每一步收缩都是为了在核心赛道上加码。

　　对这家万亿大象而言，现在的收缩不是后退，而是为了在 AI 时代更好地转身。当 5G 红利见顶、传统通信业务增长乏力，唯有主动拆解开束缚资源的旧架构，才能把力气用在刀刃上。